纸箱行业的“板箱分离”模式，最早起源于南方东莞、深圳一带，也是这种模式极大的推动了90年代末期纸箱行业的快速发展。

  板箱分离的发展  

什么是“板箱分离”简单解释就是做纸板和做纸箱两个环节分配到不同的组织内部实施，做板的不做箱、做箱的不做纸板。

这种模式是基于行业上下游工艺之间的组织细致化分工，使得做纸板和加工纸箱这两个原本一体的环节进行了有效的分工。

做纸板的专业做纸板，做纸箱的专业做纸箱，每一个环节在生产效率以及成本控制方面得到极大发挥，同时也是能够使得纸箱在服务终端用户时候的个性化、时效性、便利性得到极大满足，可谓纸板、纸箱两个环节配合相得益彰。

这样就形成了专业的纸板厂和专业的纸箱厂（三级厂）。

这种模式的发展对纸板行业来说，生产效率高、业务流程非常短，成本和收益之间非常好掌控，变相的使得收益稳定和持续。

对于下游的纸箱厂来说，省掉了纸板生产这个环节使得投资门槛降低，能够低成本的快速进入这个行业开展业务。由于这样的纸箱厂经营规模小、服务灵活和及时，能够快速复制和布点到星罗密布的制造工厂附近，填补了制造业包装的多样、及时、灵活的生产需求。

这种情况下，板、箱之间谁也离不开谁，再加上相互之间的交易稳定，业务模式固定，在很长一段时间内这种模式得以合理、稳定的存在，并且在长三角也得以推广和实施。

  板箱分离的困境  

但是随着行业本身制造加工技术的进步以及客户端需求发生的变化，这种模式的弊端也慢慢显现。

1、因为加工环节之间的分离导致物理距离的加长，运输成本逐步加大。

2、随着纸板厂的流水线加工能力、加工水平的提高，单一工厂产能急剧加大，纸板这个阶层竞争加剧，同时纸板厂的唯一销路又单向唯一依靠纸箱厂，在狭窄的路上就越走越艰难。

3、纸板厂不能面对直接纸箱用户，随着竞争的激烈导致经营的不稳定，对下游三级厂的依赖性进一步加强。

4、到了16年开始整个行情的变化，纸板厂从被动的供应方一下子变成资源掌控方，涨价再涨价、限供再限供，彻底摧毁了尽管利润薄弱但是合作关系稳定的局面，盈利快速增加、关系彻底破裂。这种原本稳定的“板箱分离”模式在2016-2017短短1年半时间累积了大量的破裂能量。2018年因为众多的因素影响行情又一次发生了翻转，纸板厂从纸板资源的掌控方变成了订单资源的弱势方。

18年的结束意味着“板箱分离”模式走入历史的档案馆，完成了行业的历史使命！

   板箱一体化的到来  

“板箱分离”的时代结束，意味着接下来的方向就是板箱一体化。纸板厂摆脱受制于人的单一纸板模式扩大直至全部业务的纸箱化，彻底完成单一工厂板、箱的连续制造，稳定经营。

作为“板箱分离”模式下原本的纸箱厂，哪又如何走？纸板厂增加纸箱业务具备人才、空间、资本的优势实施起来难度不大，纸箱厂要增加纸板业务基本不具备任何优势，谈实施没有多大可能性！

可是这种板箱一体化的变局中，作为原本的纸板厂和纸箱厂又要如何利益最大化、成本最低化、经营长期化？

   产销分离的应运而生  

“产销分离”这个新的模式就应运而生。

“产销分离”模式是基于经营模式的一种分工，不同于“板箱分离”是基于组织生产模式的分工。那么“产销分离”模式的发展场景又在哪里？

一、原本“板箱分离”状况下的纸板厂和三级厂的合作分工。

纸板厂增加纸箱加工的业务，专业为三级厂原有订单进行加工同时慢慢积累自己的纸箱客户，只是在开发纸箱客户的过程中需要有意识的、规范化的避开现有合作三级厂订单业务。因为是三级厂原本订单所以纸板厂能够在1-3个月内速度积累纸箱订单业务。

作为三级厂彻底摆脱制造的桎栲，极致发挥开发客户服务客户的能力，要知道原本三级厂的老板大部分都是业务员出生先天具有业务拓展能力。

在这种场景下，纸板厂发挥制造加工能力，纸箱厂发挥抢单能力。相互支撑、相互补足，原有组织结构保持独立，谁也不为谁打工。同时为了能够使得这种“产销分离”能够稳定运营、减少摩擦，这种既松散又紧密的经营模式下的组织机构的再造就显得非常必要，要有一种全新的基于单一个体和联合整体的科学管理手段和技术就成了成败的关键，采用云纸箱“2.5工厂团”这种线上线下相结合的管理模式就是一种相对合理有效的方式了！

纸板厂转型成“专业纸箱加工厂”

三级厂转型成“专业纸箱销售公司”

组织管理采用线上线下的云纸箱“2.5工厂团”

整个经营转为“产销分离”模式

二、网络经济下的电商包装团体的“产销分离”模式。

作为电商包装这个快速上升的纸箱子品项，目前现状也是存在较多问题。国内电商包装渠道基本掌握在阿里手上，淘宝、天猫、1688以及线下单独招标采购的菜鸟、京东、网易、苏宁、唯品会、云集等大机构的需求。

在这些大量存在的纸箱需求中，机构基本采取招标模式，线上纸箱销售掌握在大咖级电商包装的手上，一个月500-1500万的月销量时有出现。

1、大机构订单基本是集中接单分散生产。这种订单由一家或者几家招标取得订单，但是由于这种电商的发货仓在全国布点，单一的个体纸箱厂又难以满足不同区域供货需求，那么这个时候就是接单的不生产、生产的不接单，完成了“产销分离”的实现。

因为这种订单的利润率本来就很低、数量大、交货要求高，所以接单方基本是服务费的收入，而生产方基本是用大批量订单生产提高设备、厂房的使用率来摊销工厂的固定成本费用而变相实现盈利，订单本身并不能直接产生利润收入。

2、网络销售的大咖店主。大咖级店铺基本是多店铺运营、多区域仓库发货，不同区域的生产采取直营工厂和加盟工厂的模式来保证。这种经营也是“产销分离”模式，只不过这种“产销分离”是基于自己企业内部的封闭运营。

3、网络销售的中小店主。因为运营能力、资金实力等因素基本处于单区域运营。但是他们本身具有发展和扩大业务的需求，在发展需求和自身实力不匹配的状况下，有效利用“产销分离”模式就很容易实施。就是店主本身只要负责店铺运营和客服，而把纸箱生产和全国多区域建仓、发货的任务交给专业的“电商包装集成服务商”完成。

4、大量具有富余产能的三级厂转型为生产方。同时在全国各地还存在大量有设备、厂房、资金可是受制于订单不足而浪费生产资源的公司，通过“集成服务商”和云纸箱“2.5工厂团”中“共享工厂”的模式发挥效用。这样既满足了众多中小电商的区域性生产需求也满足了空余产能的接单需求，有效实现“产销分离”模式的实现。

可以说“产销分离”模式在目前一边有大量生产需求一边又产能严重过剩的局面下是一种合理有效的发展模式。